“中國的互聯(lián)網(wǎng)正在加速淘汰中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，這是一個很可怕的趨勢。”近期，關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的話題被討論的最多，關(guān)于小米內(nèi)幕的《參與感：小米口碑營銷內(nèi)部手冊》也成為眾多企業(yè)轉(zhuǎn)型的“拐杖書”，該書由小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)撰寫、雷軍親筆作序，一經(jīng)上市一口氣連拿13個暢銷書榜單冠軍，成為近期紅遍網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)象級圖書。著名主持人楊瀾、李靜，著名企業(yè)家周鴻祎、柳傳志、蔡文勝紛紛推薦該書?！秴⑴c感》的熱銷也引來各行各行公司企業(yè)的爭相團(tuán)購，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前已有53個行業(yè)的公司企業(yè)參與團(tuán)購，《參與感》因此被譽(yù)為“團(tuán)購神書”。

　　小米是如何一夜之間成為互聯(lián)網(wǎng)思維的代表，他們是如何從傳統(tǒng)企業(yè)過渡到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，本文從小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)所著《參與感：小米口碑營銷內(nèi)部手冊》中選取傳統(tǒng)商業(yè)時代和互聯(lián)網(wǎng)時代的十條區(qū)別，分享給大家。

　　1.小米在創(chuàng)業(yè)早期就拿到了足夠多的錢

　　金山時期，WPS名滿天下，詞霸在電腦的安裝覆蓋率超過80%，但苦于盜版環(huán)境，公司沒賺到什么錢，也沒從資本市場拿到足夠的錢。這樣，金山整個業(yè)務(wù)以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，WPS賺了錢，做詞霸，詞霸賺了錢，然后做毒霸和游戲，最后游戲賺了錢，金山才順利上市。在以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)過程中，業(yè)務(wù)都難以堅(jiān)持做深做透，在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，軟件業(yè)務(wù)因?yàn)橐^多考慮養(yǎng)活自己，無法做出長遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)型決策。

　　2.創(chuàng)辦小米，只專注于一點(diǎn)：口碑

　　在2008年，雷總就提出了“專注、極致、口碑、快”的互聯(lián)網(wǎng)七字訣。專注和極致，是產(chǎn)品目標(biāo);快，是行動準(zhǔn)則;而口碑，則是整個互聯(lián)網(wǎng)思維的核心。

　　傳統(tǒng)意義上講究“慢工出細(xì)活”，然而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的極致都是在快速迭代中產(chǎn)生的。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日新月異，讓整個互聯(lián)網(wǎng)更新迭代的速度也非?？?，中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展不過短短二十年，卻已歷經(jīng)了門戶、Web2.0和移動互聯(lián)網(wǎng)三個階段。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)時代，要求我們必須快起來，不快的公司會被淘汰。這里的“快”是一種手段，而并非目的，是新商業(yè)邏輯和消費(fèi)心理的必然要求。在過去，交付商品給用戶后，企業(yè)往往認(rèn)為與用戶的接觸就結(jié)束了;而現(xiàn)在這才僅僅是開始，后面需要不斷與用戶互動，讓用戶參與到商品的改進(jìn)完善中來。

　　互聯(lián)網(wǎng)思維就是口碑為王，因?yàn)榻裉煊脩糁饕钥诒畞磉x擇產(chǎn)品。

　　3、產(chǎn)品周期：快速迭代

　　金山創(chuàng)建于1988年，是傳統(tǒng)軟件時代國內(nèi)的領(lǐng)軍品牌。我作為一名設(shè)計(jì)師于2000年加入金山公司，那時在產(chǎn)品、市場和團(tuán)隊(duì)管理方面，金山CEO雷總(雷軍)帶著我們創(chuàng)造了很多彪悍的打法。

　　那時候，我們做產(chǎn)品非常重視“里程碑式”的項(xiàng)目管理。比如大型辦公軟件WPS和大型游戲《劍俠情緣》，都涉及大量底層開發(fā)工作，數(shù)年才發(fā)布一個新版。每個版本會設(shè)置M0、M1、M2到M3等若干里程碑節(jié)點(diǎn)，每個節(jié)點(diǎn)跨度都在半年以上。

　　創(chuàng)辦小米后，產(chǎn)品周期從過去的“里程碑式”每年發(fā)布，變成了每周快速迭代。

　　為了讓用戶深入?yún)⑴c到產(chǎn)品研發(fā)過程中，我們設(shè)計(jì)了“橙色星期五”的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式，核心是MIUI團(tuán)隊(duì)在論壇和用戶互動，系統(tǒng)每周更新。

　　在確?；A(chǔ)功能穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，我們把好的或者還不夠好的想法，成熟的或者還不成熟的功能，都坦誠放在我們的用戶面前。每周五的下午，伴隨著小米橙色的標(biāo)志，新一版MIUI如約而至。

　　隨后，MIUI會在下周二讓用戶來提交使用過后的四格體驗(yàn)報(bào)告。一開始我們就能收到上萬的反饋，發(fā)展到現(xiàn)在每期都有十多萬用戶參與。通過四格報(bào)告，可以匯總出用戶上周哪些功能最喜歡，哪些覺得不夠好，哪些功能正廣受期待。我們在內(nèi)部設(shè)置了“爆米花獎”，根據(jù)用戶對新功能的投票產(chǎn)生上周做得最好的項(xiàng)目，然后給員工獎勵。獎品就是一桶爆米花，以及被稱為“大神”的榮譽(yù)感。

　　4、用戶關(guān)系：全員客服，和用戶做朋友

　　金山當(dāng)時已經(jīng)非常重視用戶體驗(yàn)，2000年就建立了國內(nèi)最早的人機(jī)交互設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。我們跟用戶互動的方式主要是“焦點(diǎn)小組”，每季度或半年，針對某個產(chǎn)品召集

　　幾十個用戶，做面對面訪談。另一種方式，是每周客服一線同事收集好用戶意見，整理成文檔，以周報(bào)的方式發(fā)給產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理再整理給項(xiàng)目組，給總監(jiān)再到管理層，基本每份用戶意見報(bào)告周期在一個月以上。

　　跟這套打法配合，金山的內(nèi)部管理也形成了“動員與會戰(zhàn)”傳統(tǒng)。打大仗期間

　　每天早上都開動員會，啟動“全員會戰(zhàn)”，集結(jié)全公司跨業(yè)務(wù)線、跨部門的力量，打產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷的攻堅(jiān)戰(zhàn)。金山有典型的戰(zhàn)功文化，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力很強(qiáng)，大家的兄弟感情濃厚。

　　創(chuàng)辦小米，不再“全員會戰(zhàn)”，而是要求全員客服;進(jìn)行用戶體驗(yàn)調(diào)研不再是每月每季度，而是每天都在和用戶交流。

　　從傳統(tǒng)來看，我們經(jīng)?？吹降钠髽I(yè)和用戶之間的關(guān)系，要么是企業(yè)“給用戶下跪”，仿佛說用戶是上帝，是爺爺是奶奶，只要用戶肯掏錢買我的東西，怎樣都好!要么是企業(yè)高高在上“讓用戶下跪”，仿佛說“我們的產(chǎn)品最好，不喜歡就滾!”

　　我覺得無論以上哪種方式，都是弱用戶關(guān)系，都難以讓用戶對品牌和產(chǎn)品發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔?。傳統(tǒng)方法下用戶和產(chǎn)品之間，就是赤裸裸的金錢關(guān)系。當(dāng)消費(fèi)行為發(fā)生之后，企業(yè)和用戶之間的關(guān)系基本上也就斷掉了。甚至有的企業(yè)還會希望用戶購買了產(chǎn)品之后，就最好不要再和企業(yè)發(fā)生任何聯(lián)系了，因?yàn)檫@可能意味著售后、投訴、糾紛、成本、公關(guān)危機(jī)……

　　做企業(yè)就像做人一樣，朋友才會真心去為你傳播、維護(hù)你的口碑，朋友是信任度最強(qiáng)的用戶關(guān)系。小米的用戶關(guān)系指導(dǎo)思想就是——和用戶做朋友!

　　讓員工成為產(chǎn)品的用戶，讓員工的朋友也變成用戶，小米要求所有的員工“全員客服”，鼓勵與用戶做朋友。

　　5、傳播方式：劈開腦海到潛入大腦

　　金山時期，我們講究“風(fēng)暴式營銷”，講究“海陸空”三軍并進(jìn)。

　　所謂“海陸空”，“空軍”指的是整體市場造勢，“陸軍”指的是組織地面推廣團(tuán)隊(duì)進(jìn)行線下傳播，而“海軍”則是選擇各路銷售渠道進(jìn)行合作。這些市場活動都取得了驕人的成績，比如1999年的金山詞霸“紅色正版風(fēng)暴”，三個月內(nèi)銷量突破110萬套，創(chuàng)下當(dāng)時中國正版軟件銷售的歷史紀(jì)錄。

　　而小米做MIUI也好，做手機(jī)也好，用戶群是從最核心不斷地?cái)U(kuò)散，先滲透專業(yè)發(fā)燒友用戶，再不斷擴(kuò)散，一層層迭代過去。在產(chǎn)品功能方面，也是滲透潛入式，比如MIUI用戶的感知先是系統(tǒng)流暢速度快，接著是好看，接著有很多類似自動識別服務(wù)號、免費(fèi)WiFi熱點(diǎn)接入等有特點(diǎn)的生活功能植入，用戶覺得越來越人性化，很好用。無數(shù)微創(chuàng)新的功能和服務(wù)帶來用戶的愉悅感，不斷潛入用戶大腦，用了MIUI系統(tǒng)很長時間的用戶覺得“上癮”，再用其他系統(tǒng)一比較就覺得難受。

　　6、營銷：從高大上到大白話

　　金山時期，我們會提一個相當(dāng)“高大上”的提案，比如“紅色正版風(fēng)暴”、“龍行世紀(jì)”、“秋夜豪情”等，先把概念做足，再通過市場投放把聲音放大，做成聲勢浩大的營銷事件。

　　創(chuàng)辦小米，營銷不再刻意營造“高大上”，類似“龍行世紀(jì)”之類的口號就不用了，我們要求直接說大白話。

　　具體說就是在產(chǎn)品的文案策劃和畫面表達(dá)上有兩個要求：一要直接，講大白話，讓用戶一聽就明白;二要切中要害，可感知，能打動用戶。

　　“卓爾不凡”，這是我們在諸多廣告中最常見到的詞，卻是小米內(nèi)部策劃會議上經(jīng)常被批判的一個詞匯。我經(jīng)常在內(nèi)部講，小米做的是口碑推薦，我們在定義產(chǎn)品的賣點(diǎn)時，其實(shí)你只需要考慮一個場景，你在那個當(dāng)下會向朋友怎么來推薦。你向朋友推薦的時候，肯定不會講“小米手機(jī)卓爾不凡”，對吧?肯定得講大白話“小米手機(jī)就是快”。

　　7、團(tuán)隊(duì)：靠感情留人到天理即人欲

　　金山有典型的戰(zhàn)功文化，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力很強(qiáng)，大家的兄弟感情濃厚。

　　這種兄弟感情在業(yè)務(wù)困難的時候是“法寶”。當(dāng)時有一個工程師叫海洲，現(xiàn)在是小米網(wǎng)的工程主管。那時候我們一起合作做詞霸，他曾一年內(nèi)兩次和我談過離職，因?yàn)楹芏嗳送谒?，每次我怎么讓他改變主意?他一提離職，我就約他下午5點(diǎn)出去吃飯，吃到凌晨5點(diǎn)，兩瓶白酒我們都喝趴下。他回家就覺得很內(nèi)疚，不提離職了。

　　創(chuàng)辦小米時，雷總感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”，心態(tài)很平和、很開放。他已經(jīng)做了20年企業(yè)，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國最著名的天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是夢想驅(qū)動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權(quán)和尊重。

　　8、產(chǎn)品：做爆品

　　產(chǎn)品策略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一定要“爆”。做幾百條線的產(chǎn)品，還要跟用戶互動，你沒有這樣的精力。我前幾天見到一個做了將近三十年的傳統(tǒng)家電廠商，他說你的意見很好，但是我們有幾百款產(chǎn)品，怎么辦呢?這么多意見我們怎么梳理呢?我反問他“你為什么要做幾百款?”

　　爆品是小米最簡單也是最根本的邏輯，如果我們不做“爆”的產(chǎn)品，是沒法讓用戶尖叫，讓用戶有參與感的?！氨辈粌H僅是做精品，很多時候大家都想做精品，但精品有可能大家會想做十幾款，這都是錯的。能不能只做一款，能不能只做兩款?一兩款爆款就可以了。

　　9、組織結(jié)構(gòu)：扁平化

　　對互聯(lián)網(wǎng)時代的公司來講，要走群眾路線，你要鼓動大家的積極性，要鼓勵大家創(chuàng)新的時候，如果都是那種層層匯報(bào)的架構(gòu)，比如有五六層、七八層的層級架構(gòu)，大家怎么可能會有創(chuàng)新性?我要作一個決策，我說了不算，我要跟七八個領(lǐng)導(dǎo)作匯報(bào)，要等兩三個月之后才有意見的回復(fù)，工程師怎么會有膽量創(chuàng)新?我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的，那個模塊是另一個工程師做的，用戶有吐槽，這個工程師就說這個問題反饋我們看到了，會立刻去改。所以在小米研發(fā)層級結(jié)構(gòu)是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。特別是研發(fā)部門也不會有正經(jīng)理、副經(jīng)理，不會搞得非常復(fù)雜。

　　我們要做整個互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時候，一定要由內(nèi)而外，先把我們的產(chǎn)品架構(gòu)和我們的組織結(jié)構(gòu)給梳理好，做爆點(diǎn)產(chǎn)品，然后扁平化。

　　10、用戶模式大于一切工程模式

　　小米負(fù)責(zé)工程的聯(lián)合創(chuàng)始人黃江吉(KK)原先在微軟工作，他有一次做內(nèi)部分享，對比過微軟與小米開發(fā)模式和信條的差別。

　　微軟的人才以及內(nèi)部的流程，早年他曾認(rèn)為基本上已經(jīng)是無敵了。做每一個版本的操作系統(tǒng)時都有五六千個開發(fā)人員，可以想象，五六千個最頂尖的軟件開發(fā)工程師，分成一個個小組，每組配5個人，311配備——即每3個工程師就要配1個產(chǎn)品經(jīng)理和1個測試，但用戶的參與和聲音基本為零。

　　微軟在PC時代取得巨大的成功之后，在互聯(lián)網(wǎng)時代遇到了不少挫折。當(dāng)時他感覺比較痛苦，不明白為什么像谷歌、Facebook這樣的初創(chuàng)公司，甚至其他一些小公司，它們那么小，竟然可以在直面微軟的競爭壓力下，發(fā)展得那么迅速，甚至在某些方面超越微軟，到底問題出在哪里?

　　那時KK一直在想，微軟在新的領(lǐng)域里面，為什么沒有跑得那么快?是不是應(yīng)該重新思考開發(fā)的模型?因?yàn)槲④浺恢痹谧非蟆白钔昝馈钡拈_發(fā)模式，那是一種讓你不可能犯錯的開發(fā)模式。每個周期都是那么嚴(yán)謹(jǐn)，要執(zhí)行這個計(jì)劃的話，沒有人可以犯錯。這本身就是一個問題。

　　做小米后，KK意識到了微軟的短板，他把微軟的開發(fā)模式稱為“3110”，前面三個數(shù)字不管放大多少倍，多少人去做這樣的項(xiàng)目，在開發(fā)過程中，代表用戶的這個數(shù)字還是零。

　　什么是互聯(lián)網(wǎng)上最好的產(chǎn)品開發(fā)模式?

　　如今小米拿出了自己的答案：用戶模式。在面向消費(fèi)終端的行業(yè)中，用戶模式大于一切工程模式。