原洋

　　近日，“新茶飲第一股”奈雪的茶發(fā)布盈利預(yù)警，盡管收入大幅預(yù)增，但預(yù)計(jì)將連續(xù)第4年虧損。幾乎同時(shí)，有媒體稱喜茶或?qū)⒋笠?guī)模裁員。新茶飲，這個(gè)看似備受資本偏愛的高增長賽道，日子并不好過。

　　明明行業(yè)擴(kuò)張勢頭迅猛，幾年內(nèi)已在全國拓展至30余萬家門店，為何還會陷入發(fā)展之困？主要有兩方面原因。

　　其一，同質(zhì)明顯、缺少門檻?，F(xiàn)制茶飲可復(fù)制性強(qiáng)，從原料到加工，均無絕對的秘方可言，容易被同行模仿；即便各家配方不同，也較難形成鮮明的口味差異。正因?yàn)榇耍^部品牌不到兩周就推出一款新品，但依舊抵擋不了產(chǎn)品同質(zhì)化問題。同質(zhì)化影響消費(fèi)者的品牌忠誠度，不利于客單量提升。

　　缺乏相應(yīng)的行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)門檻，則加劇了市場搏殺。在個(gè)別城市，新茶飲已處于過度競爭的飽和狀態(tài)，甚至每隔數(shù)百米就有一家奶茶店。大品牌怕被模仿，小品牌艱難求生。未來那些財(cái)力有限、缺乏特色的小品牌生存空間會越來越小。

　　其二，成本高企、盈利艱難。新茶飲之所以“新”，在于告別了粉末沖調(diào)，采用茶葉、鮮奶、水果等食材現(xiàn)制，品質(zhì)提升的同時(shí)，成本也大幅增加。目前，頭部品牌的原料、人工、租金等成本普遍占總成本的七成以上。根據(jù)有關(guān)企業(yè)公開的營業(yè)凈利潤率數(shù)據(jù)，有時(shí)一杯30元的飲品，企業(yè)賺到的利潤不足1元。

　　不過，真正令頭部品牌盈利艱難的原因，還在于商業(yè)模式。相較于加盟經(jīng)營，主要頭部品牌均采用品控更佳的直營模式，靠零售端的差額掙錢。這種商業(yè)模式難以通過規(guī)?；档统杀荆以筋l繁擴(kuò)張店鋪，客流越分散，單店虧損的可能性越大。

　　過去幾年，資本的大量涌入催熟了整個(gè)新茶飲行業(yè)。在資本“庇護(hù)”下，不少企業(yè)首要考慮的問題不是盈利能力，而是如何提升市場占有率與品牌認(rèn)知度。這當(dāng)然有一定的合理性。但是，資本潮水終究會退去，如果沒有過硬的內(nèi)部驅(qū)動力，僅靠資本加持的繁榮又能維持多久？如今看來，此前快速拓店埋下的雷已經(jīng)在一點(diǎn)點(diǎn)顯露。

　　步子跑得快了，身體素質(zhì)要能跟得上。新茶飲應(yīng)當(dāng)重視修煉“內(nèi)功”，在降本增效上下功夫，著重?zé)捑凸?yīng)鏈、數(shù)字化、差異化這“三昧真火”，形成新的增長曲線。

　　向供應(yīng)鏈要增長。降本增效離不開高效的供應(yīng)鏈管理。目前，不少頭部品牌嘗試自建茶園和果園，但是僅有產(chǎn)地直采還不夠。來自產(chǎn)地的茶、果，如何用最短的路徑、以最低的運(yùn)輸成本和最小的損耗，第一時(shí)間運(yùn)抵門店，甚至如何以銷定采，都需要更完備的倉儲體系和更精細(xì)化的管控。

　　向數(shù)字化要效率。建設(shè)數(shù)字化、自動化設(shè)備，一方面能解放人力，提升運(yùn)營效率，從而將人力更好用于服務(wù)消費(fèi)者，另一方面也能降低人力成本。理想中的數(shù)字化無需員工靠記憶完成操作，只需執(zhí)行系統(tǒng)提醒，這能減少人工失誤和因失誤造成的食品安全隱患。

　　向差異化要生存。對新茶飲而言，形成差異化優(yōu)勢很難，但這依然是建立品牌護(hù)城河、增強(qiáng)用戶黏性的根本途徑。應(yīng)繼續(xù)保持產(chǎn)品更新，因?yàn)樽钅軐?shí)現(xiàn)創(chuàng)新的方法之一就是堅(jiān)持嘗試。除了在原料上費(fèi)心思之外，也可考慮在奶茶休閑性的基礎(chǔ)上增添功能性，比如提神、養(yǎng)生等，減少可替代性。

　　新茶飲難獲利，其中很重要的一點(diǎn)是企業(yè)不愿降低原料標(biāo)準(zhǔn)、門店品控，因而抬高了成本，這恰恰體現(xiàn)了相關(guān)企業(yè)的初心。在保持初心的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)更好地處理顧長遠(yuǎn)和顧眼前的關(guān)系、拼守成和拼擴(kuò)張的關(guān)系、向內(nèi)修和向外延的關(guān)系。唯此，才有希望做中國未來屹立不倒的茶飲品牌。