當(dāng)下，數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、全球電商滲透率的提升正在助推中國品牌提升國際競爭力。波士頓咨詢(BCG )董事總經(jīng)理、全球資深合伙人以及消費(fèi)者領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)中國區(qū)負(fù)責(zé)人楊立坦言，疫情讓中國消費(fèi)品有了更快與海外消費(fèi)者建立鏈接和服務(wù)的平臺(tái)，全球消費(fèi)者對(duì)中國產(chǎn)品、品牌的信任度、認(rèn)可度都在進(jìn)一步提升。

　　“目前，一些中國消費(fèi)品牌，在發(fā)展初期就有構(gòu)建全球化的發(fā)展愿景是非常好的。”楊立說。

　　品牌出海要想清楚，戰(zhàn)略目的是什么？定位是什么？公司的組織構(gòu)架怎么調(diào)整？如何用人？怎么貼近當(dāng)?shù)厥袌觥@些課題對(duì)一家公司的組織管理能力要求極高。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國消費(fèi)品牌布局全球化，站在華為、海爾等巨人的肩膀上，布局一個(gè)全球化的組織構(gòu)架，做好本土化，讓組織充滿活力，保證理念、方法和執(zhí)行，才能少吃苦，少踩坑，加速做大做強(qiáng)。

　　2008年，海爾日本區(qū)域CEO杜鏡國遇到了難題：獎(jiǎng)金發(fā)不下去。當(dāng)時(shí)，日本團(tuán)隊(duì)開發(fā)的一款冰箱大賣，按制度，將以貢獻(xiàn)大小給團(tuán)隊(duì)每人發(fā)獎(jiǎng)金。但在年功序列、論資排輩的日本員工看來，成果是團(tuán)隊(duì)的，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)就該平均主義，否則寧可不要獎(jiǎng)金，也不愿“得罪”同僚。

　　于是，杜鏡國花了半年時(shí)間，和整個(gè)團(tuán)隊(duì)溝通，拿評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)說話，說服團(tuán)隊(duì)接受“海爾”式的激勵(lì)，這種按貢獻(xiàn)分配的“獎(jiǎng)金”沖擊了海外團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，但也形成一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)——大家工作更積極、主動(dòng)。幾年后，有員工甚至毛遂自薦，“挑戰(zhàn)”自己的領(lǐng)導(dǎo)，這種“以下克上”，在日本職場里是極罕見的，它是“按貢獻(xiàn)分配”在人們心中生根發(fā)芽的結(jié)果。

　　由此，海爾在日本“有破、有立”，保證了海外組織的活力，調(diào)動(dòng)了當(dāng)?shù)厝瞬?，避免派去更多國?nèi)高管，引發(fā)更多沖突對(duì)立。

　　無獨(dú)有偶，任正非也一再強(qiáng)調(diào)：組織必須充滿活力。當(dāng)年華為出海，先用本土團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)，將快速反應(yīng)的服務(wù)復(fù)制過去，扎下根，建立品牌認(rèn)知，再在當(dāng)?shù)卣斜I馬，建研究院等，穩(wěn)扎穩(wěn)打，融入海外市場。一切都是為了融合當(dāng)?shù)匚幕⒘?xí)俗。甚至連展會(huì)上LOGO的顏色，也會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)厝说募蓱勁c偏愛做調(diào)整。

　　同樣，小米出海，也在本地化方面精耕細(xì)作。2017年底，小米進(jìn)入西班牙，這是西歐第一站，不容有失。當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備時(shí)間只有5個(gè)月，要選品，為小米之家選址，選擇合作伙伴、鋪貨，結(jié)果，靠著西班牙“米粉”的幫助、建議，事事順利，小米在西班牙一炮而紅。

　　通過將“粉絲經(jīng)濟(jì)”復(fù)制到海外，率先建立本地語言的社交賬號(hào)和米粉社區(qū)，招募本地員工運(yùn)營，小米迅速拉近了用戶距離，降低溝通成本，也讓米粉的訴求迅速被反饋，幫助本地化手機(jī)調(diào)整研發(fā)方向。

　　在這個(gè)過程中，小米還培養(yǎng)出一批本地高管，成為其海外業(yè)務(wù)的主心骨。于是，出海8年后，2022年一季度，小米境外市場收入375億元，已占總收入的51.1%。

　　除了做好本地化，讓組織充滿活力，近年來，企業(yè)“全球化原生思維”也不斷被提及。高榕資本投資合伙人劉新華表示，當(dāng)下新晉中國品牌可考慮從創(chuàng)立開始就以全球化視野和格局運(yùn)作，在合規(guī)的基礎(chǔ)上進(jìn)行全球組織協(xié)作管理、資源配置、研發(fā)布局以及供應(yīng)鏈建設(shè)。

　　不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下一些新銳品牌，從成立之初就已有了“全球化思維”，從組織布局上下功夫。

　　以估值1000億美元的跨境電商獨(dú)立站Shein為例。BCG報(bào)告顯示，2008年成立后，Shein就用一年時(shí)間組建了10人的Facebook投放團(tuán)隊(duì)，由2名資深員工，帶領(lǐng)8名小語種新人啟動(dòng)，之后，又將這種投放機(jī)制拓展到Ins、YouTube等海外社交媒體，再遍布網(wǎng)紅合作、App推廣等方面。

　　正是這全渠道引流，保證Shein獲得源源不斷的流量，能積累品牌認(rèn)知，沉淀私域用戶規(guī)模。隨著品牌效應(yīng)強(qiáng)化，還大大降低其流量成本，如今，它的自有渠道和用戶自主搜索，貢獻(xiàn)了35%的流量。

　　在供應(yīng)鏈上，Shein依托中國制造的效率優(yōu)勢，把這條“鏈”做到極致。其技術(shù)團(tuán)隊(duì)每天從搜索引擎、社交媒體等渠道爬取熱詞、熱圖，將最流行的品類、款式、價(jià)位段等數(shù)據(jù)，匯總給設(shè)計(jì)師，后者快速打樣，拍圖，平臺(tái)拿圖投放測款，找到最受歡迎的設(shè)計(jì)。

　　之后，小單快反，平臺(tái)在廣東服裝制造大本營壓低成本，分單給3000多家合作工廠，工廠每單接10-20個(gè)款，150-400件/款，15天內(nèi)交付上架，全流程下來，不到20天。比海外快時(shí)尚品牌省去10天左右。最后，這些商品通過Shein全球的6個(gè)物流中心，送到各國消費(fèi)者手中。

　　正是這樣加速布局全球化組織，才讓Shein大行其道，高速成長，帶紅了DTC(Direct to Consumer，直接觸達(dá)消費(fèi)者)這種商業(yè)模式。這類模式，最近也被越來越多的國內(nèi)美妝品牌采用。

　　在日本、美國持續(xù)走紅的國貨彩妝花西子亦在中國品牌全球化隊(duì)伍之中。花西子海外運(yùn)營負(fù)責(zé)人表示，目前花西子已經(jīng)在布局全球化的組織架構(gòu)，以逐漸打造全球資源的整合能力，成為真正生在中國、具有全球化影響力的品牌和企業(yè)?！拔磥?，對(duì)海外本地消費(fèi)者美妝需求的洞察，對(duì)各地監(jiān)管和法規(guī)的理解，都需要品牌強(qiáng)化全球化布局，增強(qiáng)對(duì)全球人才、資源的引入和整合能力?！?/p>

　　前不久發(fā)布的《2022中國品牌出海服務(wù)市場研究報(bào)告》認(rèn)為，中國品牌發(fā)展將逐步走進(jìn)“全球化”發(fā)展時(shí)代，“出?！备拍顚⒉粩啾蝗趸?，取而代之的是“全球化”。中國品牌只有盡快成為全球化公司才能建立真正的“護(hù)城河”。